新常態(tài)下農機增長方法論：新理念、新組織、新機會、新戰(zhàn)法

不知不覺間，疫情從暴發(fā)到現(xiàn)在已經兩年時間，農機企業(yè)也逐漸適應了在疫情之下的生存。但疫情對不同的企業(yè)作用有正有負。

比如疫情中，濰柴雷沃、一拖股份、久保田、凱紐荷蘭、約翰迪爾等國內外頭部企業(yè)實現(xiàn)了逆勢增長。尤其是2022年上半年，這些大企業(yè)業(yè)績增長速度更顯著。

另一方面，一些二線及之下的品牌，實力越不濟，銷量下滑越嚴重，很多小企業(yè)已經退出了市場競爭，即便留下來的也是舉步維艱。

頭部企業(yè)畢竟數(shù)量有限，而上萬家中小企業(yè)生存狀況也不應該被忽視。

在疫情常態(tài)化的今天，中小型農機企業(yè)該如何做營銷呢？有沒有可行的辦法以實現(xiàn)經營的正向增長？

著名農資營銷專家劉春雄教授，在《新經銷》雜志中發(fā)表的文章中提出了一套應對疫情的營銷的體系，也可以用到農機營銷上，即：新理念、新組織、新機會、新戰(zhàn)法。

1、新理念

疾病之于個體是“病來如山倒，病去如抽絲”，這個道理同樣可以適用到一個經濟體和一個行業(yè)。

2020年的疫情屬于典型的黑天鵝，打亂了國家正常的發(fā)展節(jié)奏，也改變了農機行業(yè)周期性軌跡。隨著時間的推移，疫情演變成了破壞性極大且曠日持久的“灰犀?！?。

疫情是一個長期的非常態(tài)，所以劉春雄認為非常態(tài)就是常態(tài)。不要等和靠，營銷工作要在適應疫情環(huán)境下開展開。

非常態(tài)是短暫的，常態(tài)是長期的。既然疫情的非常態(tài)已經是一種常態(tài)了，農機企業(yè)就要把疫情之下開展經營活動看成一個長期的事情來對待，而不是坐等疫情過去或直接躺平。

2、新組織

3月，筆者曾經到吉林跑市場，結果在出差期間長春市暴發(fā)了嚴重的疫情。應疫情防控要求，吉林全省實行“靜態(tài)管理”，顧名思義就是禁止流動，包括人、車輛、物資。當然這種管理不止在吉林，其他疫情嚴重或管控等級高的城市和地區(qū)也有類似的社會管理。

“靜態(tài)管理”之下，很多地方的農機營銷也處于靜態(tài)。

面對種種困境，劉春雄提出了建立新組織的提議，也就是“敏捷組織”。

公司的營銷組織體系要變。原來很可能是按大區(qū)或省來劃分管理片區(qū)。如某拖拉機企業(yè)把全國劃分為西北、東北、西南、華北、華東五大片區(qū)，每個片區(qū)有大區(qū)經理，每個省有一個或多個省公司經理，每個經理都有自己固定的“防區(qū)”。

而疫情來了，有些區(qū)域可能會成為疫區(qū)并實施靜態(tài)管理，這個時候農機企業(yè)要從“陣地戰(zhàn)”轉向“運動戰(zhàn)”。

要進行人員的遠距離大范圍的調動，把有疫情“防區(qū)”的人調動到無疫情“防區(qū)”。也就是資源重新劃分，地盤重新劃分，人員隨時處于被調動狀態(tài)。這種機動靈活的組織就是新常態(tài)之下的新組織，用專業(yè)的術語就是“敏捷組織”。

但要注意的是變成“敏捷組織”并不是要化整為零去搞“游擊戰(zhàn)”，而是要從“陣地戰(zhàn)”變成“運動戰(zhàn)”和“殲滅戰(zhàn)”。

運動戰(zhàn)不是逃跑，而是尋找到商機之后，用比平時數(shù)倍的人力和資源打“殲滅戰(zhàn)”。

3、新機會

大多數(shù)人的困難可能就是少數(shù)人的機會，機會永遠是隱藏在困難背后。

同樣的疫情，為什么頭部企業(yè)能由原來被動挨打變成逆勢增長呢？

2021年，濰柴雷沃、沃得、一拖的銷售收入都出現(xiàn)了大幅增長。3個企業(yè)都實現(xiàn)或接近實現(xiàn)百億營收。

時隔10年之后，在農機行業(yè)疫情蔓延、原材料價格大幅上漲、拖拉機補貼比例和額度大幅下調的背景下，大企業(yè)實現(xiàn)了逆勢增長，這說明了什么問題呢？這些大企業(yè)是不是已經把危機變成了機會了呢？

大企業(yè)可能并不具有廣泛的代表性，那就說說疫情之下的草根的奮斗吧。

2022年，據(jù)筆者在東北走訪市場時了解到，疫情和靜態(tài)管理之下，東北農機經銷商群體開展了積極的生產自救。其中最具代表性的就是在快手和抖音上直播帶貨?？梢哉f東北幾乎每個經銷商都在搞直播，有的是夫妻檔，有的則是全家齊上陣。

據(jù)說有個長春的經銷商，長期堅持晚上6—9點直播，已經有3年多了。在2022年3月的一場網上直播促銷，一晚上鎖定了300臺的拖拉機訂單，且是用戶交了訂金的有效訂單。

靜態(tài)管理之下，線下的人、貨、場分離，但是互聯(lián)網平臺和新零售渠道對物理意義的人、貨、場在虛擬空間里重新組合，從而打通線上、線下、社區(qū)三度空間。

劉春雄說“需求不會消失，但是消費場景會遷移”。農機企業(yè)也該認真領會這句話，并結合自己的經營尋找到新機會。

比如在2022年疫情管控下，很多江蘇、安徽、河南、山東等跨區(qū)作業(yè)的機手出不了遠門，就會造成四川、陜西、河北、河南等地“三夏”麥收期間聯(lián)合收獲機短缺。

但這將為當?shù)氐氖斋@機銷售創(chuàng)造難得的商機，當?shù)亟涗N商和生產企業(yè)聯(lián)合，通過銷售或租賃的方式可以實現(xiàn)難得一見銷量增加。

同樣的道理，疫情阻斷了正常的供應鏈，上柴發(fā)動機、徐輪輪胎不能及時滿足濰坊地區(qū)上百家小廠的需求，而濰柴動力的發(fā)動機，瀘河、泰山的輪胎“近水樓臺先得月”，可以乘機擴大配套比例。

所以，同樣的疫情背后隱藏著結構化的新機會，有一些機會是暫時性的，但有些暫時性的機會也可以變成長期的機會。

4、新戰(zhàn)法

“決不能放過一次危機”，疫情不能僅僅是傷疤和記憶，而應該是新的活法。

對于生產企業(yè)來講，建議要加強內部自制能力。大疫之后取得了大發(fā)展的濰柴雷沃、一拖東方紅、久保田這些企業(yè)，要么是有強大的供應鏈駕馭能力，要么是有很深的自制能力。

但無論是哪一種，都是用內部的確定來反沖外部的不確定性。所以，這些企業(yè)在疫情中表現(xiàn)得更好。

國內農機企業(yè)絕大多數(shù)是輕資產模式，在順風順水的國際國內大環(huán)境下是沒有問題的，但是環(huán)境發(fā)生風吹草動，這種企業(yè)就顯得弱不禁風。

重新反思管理。近20年時間，國內農機企業(yè)大多是向日本企業(yè)學習精益管理，精益管理追求準時化生產和“零庫存”。

認為庫存是萬惡之源，但是疫情給我們的教訓是，沒有足夠的庫存冗余的企業(yè)受到的傷害和損失更大。所以，必須認識到國際國內環(huán)境劇烈動蕩的情況下，要用常識去經營企業(yè)，而不是先進的管理思想和理念，任何管理都是環(huán)境的產物。

總結

快速發(fā)展的全球化時代已經失速了，逆全球化時代已經開啟。

2020年疫情暴發(fā)之后，農機行業(yè)的周期性邏輯被打破，非常態(tài)就是常態(tài)。當使順手的工具不再起作用的時候，農機企業(yè)就要努力改變自己了。

新理念、新組織、新機會、新戰(zhàn)法最終要達到的是新目標，新目標是什么呢？

劉春雄認為也許企業(yè)的銷量下降，但是疫情結束的時候，企業(yè)的行業(yè)排名、行業(yè)地位一定要上升，而且還是大幅度的上升。

對于小企業(yè)來講，銷量當然很重要，但只要過了這個階段，在行業(yè)的地位和在區(qū)域的銷量排名才是最重要的，這應該是疫情之下大多數(shù)企業(yè)的新目標。

謹以此文，向劉春雄老師致敬！