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　　中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際化？這4種能力缺一不可

中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)的國(guó)際化夢(mèng)想，無時(shí)無地都在。就連很小的企業(yè)，都在進(jìn)行出口業(yè)務(wù)的規(guī)劃和運(yùn)作。

當(dāng)然，在中國(guó)還不乏一些專門做農(nóng)機(jī)出口業(yè)務(wù)的小公司，干出名堂的很少，更多的是擾亂國(guó)際市場(chǎng)，為中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)走出去徒添困境。

那么，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)如何國(guó)際化呢？筆者認(rèn)為，至少先把國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)做扎實(shí)，并且有足夠的人才，有自己的具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，之后才是和世界頂尖高手過招，成長(zhǎng)為令人尊敬的國(guó)際化公司。

把國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)做扎實(shí)

國(guó)內(nèi)是大本營(yíng)，而中國(guó)本身就是一個(gè)非常龐大的市場(chǎng)。當(dāng)然，如果說真的有天生的國(guó)際貿(mào)易公司，能夠成長(zhǎng)為國(guó)際化的大公司，筆者覺得這是萬中無一的事。

做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有兩層含義：一是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)本身不小，能夠做出一定的體量，有了一定的體量，才能夠支撐發(fā)展海外業(yè)務(wù)；二是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并不簡(jiǎn)單，如果連國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都應(yīng)對(duì)不了，比如大馬拉小車等問題，到國(guó)際上更為復(fù)雜的貿(mào)易規(guī)則下，會(huì)更吃力。

那么國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)做到什么程度可以國(guó)際化呢？筆者覺得這并非定數(shù)，在公司很小的時(shí)候就可以籌劃國(guó)際化的事，逐步了解并開展海外業(yè)務(wù)。

要明白一件事，我們到海外開展業(yè)務(wù)，并非單純?nèi)ベu產(chǎn)品，而是在公司及業(yè)務(wù)可持續(xù)健康發(fā)展的前提下，充分展現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)，這是未來成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

并不是說，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不好做，到海外看看有沒有機(jī)會(huì)。越是這樣做的企業(yè)，越很難有好的發(fā)展，就像狗熊掰玉米一樣。

有一位曾經(jīng)在某大型農(nóng)機(jī)企業(yè)當(dāng)過老板的人告訴筆者，未來海外業(yè)務(wù)要做到整體業(yè)務(wù)的一半，這樣才是一個(gè)合格的國(guó)際化公司。雖然筆者不是完全認(rèn)同，但他這樣說，應(yīng)該有比較深刻的認(rèn)識(shí)。

總體來說，扎實(shí)做好國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，是走出去的前提。

突破人才關(guān)

人才匱乏是當(dāng)前阻礙農(nóng)機(jī)行業(yè)發(fā)展的最大障礙之一，單從學(xué)歷上看，農(nóng)機(jī)行業(yè)機(jī)構(gòu)稍高，農(nóng)機(jī)企業(yè)從業(yè)人員次之，農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商和終端用戶群體較低。即便是學(xué)歷較高的行業(yè)機(jī)構(gòu)，本科以上人員也不多，并且很多學(xué)歷高于實(shí)際能力。

雖然學(xué)歷并不是能力的唯一憑證，但說明了很多問題。

農(nóng)機(jī)行業(yè)艱苦、沒有面子，所以很多人不愿意到這個(gè)行業(yè)來工作，甚至倒逼很多農(nóng)業(yè)類院校改專業(yè)名稱。

而這還只是基本的人才，要到更高一層的精英，也就是可以帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)完成艱巨任務(wù)的人，就更是難找。筆者發(fā)現(xiàn)，能夠很好地運(yùn)用外語(yǔ)直接獲取世界前沿信息的人，更少。再說具有掌控企業(yè)發(fā)展和技術(shù)發(fā)展脈搏的專家，幾乎沒有。

實(shí)際上，人才可以通過自身培養(yǎng)獲得，也可以通過職業(yè)經(jīng)理人的模式引進(jìn)，這在跨國(guó)巨頭中早已運(yùn)作成熟，中國(guó)的企業(yè)還基本沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)。不過，中國(guó)農(nóng)機(jī)院在院長(zhǎng)王博的大膽創(chuàng)新下，首次在國(guó)有農(nóng)機(jī)企業(yè)中引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，這一大膽嘗試希望是一個(gè)好的開始，未來可以引進(jìn)更高端的國(guó)際化人才。

有人說，因?yàn)檗r(nóng)機(jī)行業(yè)收入低，所以人才不來。那我們是否可以換個(gè)角度去想，因?yàn)檗r(nóng)機(jī)行業(yè)人才匱乏，所以整體收入低。

如果想進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，沒有國(guó)際化的人才，恐怕也是道長(zhǎng)且阻。我們的農(nóng)機(jī)企業(yè)要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中有所斬獲，需要有更多的人成為尖端人才，也需要有更多的人，能夠駕馭更多的尖端人才。

打造有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)

用通俗的話說就是，“出來混，誰(shuí)沒有兩把刷子”。這和上述所說，在某一領(lǐng)域不可替代是一個(gè)道理，就是要打造有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)。

為何要打造有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)？

因?yàn)?，如果缺乏有?jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，意味著越是鋪的攤子大，越危險(xiǎn)，越容易瞬間崩塌；同時(shí)意味著，你做的是低價(jià)值和高成本的生意。當(dāng)然，缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，也意味著資源配置的嚴(yán)重浪費(fèi)。

舉個(gè)例子，之前我國(guó)農(nóng)用車行業(yè)非常火，全國(guó)幾百家公司，都覺得自己有做第一的能力。而最終到了拼價(jià)格的時(shí)候，大家都力不從心，還有行業(yè)組織出面協(xié)調(diào)大家要價(jià)格自律。當(dāng)時(shí)農(nóng)用車質(zhì)量和技術(shù)含量，大同小異。

但通過充分競(jìng)爭(zhēng)后，為何只有時(shí)風(fēng)和五征勝出了呢？因?yàn)檫@兩家企業(yè)在農(nóng)用車領(lǐng)域打造了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，五征將質(zhì)量提升到一個(gè)新的檔次，拉開了差距；時(shí)風(fēng)呢，通過嚴(yán)格的精益管控，使成本降低到一個(gè)新的檔次，也拉開了差距。

再舉例小四輪拖拉機(jī)，當(dāng)年流行一句話：誰(shuí)做第一誰(shuí)死?！案黝I(lǐng)風(fēng)騷三五年”就是從那時(shí)候流傳出來的。這種現(xiàn)象一點(diǎn)也不夸張，先后有濰坊、新鄉(xiāng)等做第一的企業(yè)，確實(shí)倒掉了。為何如此？他們沒有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一味攤大餅，風(fēng)險(xiǎn)越聚越多，不死掉才怪呢。

那么，如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)呢？筆者認(rèn)為，一切要從終端用戶需求出發(fā)。農(nóng)業(yè)機(jī)械不同于別的機(jī)械設(shè)備，是因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械面對(duì)的客戶群體以及他們面對(duì)的工作環(huán)境，具有特殊性。

這個(gè)從終端用戶需求出發(fā)，包含了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量性能的需求、對(duì)技術(shù)升級(jí)的需求、對(duì)售后服務(wù)的需求，還有人情關(guān)懷、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)支持等方面的服務(wù)需求。

做適應(yīng)市場(chǎng)的開發(fā)

做適應(yīng)市場(chǎng)的開發(fā)有兩層含義：一是在不同的市場(chǎng)有不同的產(chǎn)品策略，二是一定要到發(fā)達(dá)市場(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)以提升能力。

如何切入發(fā)達(dá)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，筆者一直推崇久保田的國(guó)際化做法，特別是產(chǎn)品國(guó)際化的道路，久保田走的很堅(jiān)實(shí)，也很巧妙，可以說是用最小的代價(jià)，做到了最大的產(chǎn)出。

要想成為國(guó)際化公司，或者要想快速提升能力，到發(fā)達(dá)市場(chǎng)上去競(jìng)爭(zhēng)，是最好的方法。就像你想成為高手，整天和一幫很弱的人過招，可能再努力也無法得到提升?！豆Ψ蛐茇垺防镉芯渑_(tái)詞很經(jīng)典：總做自己力所能及的事，永遠(yuǎn)也不能進(jìn)步。

曾經(jīng)有人提出，到發(fā)達(dá)市場(chǎng)收購(gòu)一個(gè)公司，帶著先進(jìn)產(chǎn)品回到中國(guó)銷售，用高端產(chǎn)品打壓低端品牌，一定會(huì)大獲全勝。筆者只能說，想法是好的，但沒有考慮市場(chǎng)階段的適應(yīng)性。就像愛科不會(huì)拿芬特產(chǎn)品到中國(guó)銷售一樣，利潤(rùn)不足以支撐銷售、服務(wù)等成本。

無論是愛科還是克拉斯，他們針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的做法值得我們借鑒：利用國(guó)際化資源，設(shè)計(jì)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，而不是直接引進(jìn)世界先進(jìn)技術(shù)。如愛科開發(fā)的T5和克拉斯的D370收割機(jī)。

其實(shí)，約翰迪爾在進(jìn)入中國(guó)很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，都是依托天拖鐵牛產(chǎn)品的改造作為主要贏利點(diǎn)，在佳木斯的聯(lián)合收割機(jī)業(yè)務(wù)同樣如此。

他們也引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品，但只是作為引領(lǐng)性技術(shù)的試驗(yàn)田，不斷在尋找適應(yīng)區(qū)間。我們的企業(yè)無論到哪里去開發(fā)市場(chǎng)，希望也能遵循這一原則，即做適應(yīng)市場(chǎng)的開發(fā)。

比如到歐洲市場(chǎng)，我們就要開發(fā)出適應(yīng)歐洲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，而不是一味追求低價(jià)?？赡芮捌跊]有能力自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品，可借鑒久保田的做法，尋求設(shè)計(jì)公司的幫助，有了一定市場(chǎng)空間后，再通過自主培養(yǎng)或者收購(gòu)的方式，獲得后續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模塊。

最后還是那句話，國(guó)際化大公司里，應(yīng)該有中國(guó)本土農(nóng)機(jī)企業(yè)的一席之地。

"農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化重新思考"系列報(bào)道發(fā)表完畢，完整內(nèi)容將刊登在2019年10期《農(nóng)業(yè)機(jī)械》雜志，歡迎訂閱。