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　　中國(guó)農(nóng)機(jī)，離世界級(jí)企業(yè)還有多遠(yuǎn)？

什么是“世界級(jí)企業(yè)”？

“世界級(jí)企業(yè)”這個(gè)概念最早出現(xiàn)在1987中國(guó)農(nóng)機(jī)品牌排行榜年《一個(gè)名字，一間公司》一文中。

世界級(jí)企業(yè)通常是本行業(yè)的頂尖級(jí)企業(yè)，擁有獨(dú)特的商業(yè)模式、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略執(zhí)行和控制和評(píng)估；職能部門建立了良好的業(yè)務(wù)流程、管理體系，以及匹配的專業(yè)技術(shù)能力和執(zhí)行力。

“世界級(jí)企業(yè)”這個(gè)概念的流行和廣為接受，是我國(guó)管理學(xué)界和企業(yè)界對(duì)過去幾年盲目追求規(guī)模特別是進(jìn)入“世界500強(qiáng)”進(jìn)行反思的結(jié)果，預(yù)示著我國(guó)企業(yè)管理者在處理增長(zhǎng)與效益、規(guī)模與水平、外延擴(kuò)張與素質(zhì)提高等重大問題上越來越成熟和理性。

那么國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的國(guó)產(chǎn)自主品牌有沒有“世界級(jí)企業(yè)”呢？作者認(rèn)為答案是沒有，因?yàn)槲覀冞_(dá)不到“世界級(jí)企業(yè)”的要求。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)與“世界級(jí)企業(yè)”的差距

1、企業(yè)壽命和企齡

管理學(xué)一般把企業(yè)的壽命分為4個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期（蛻變期）。

長(zhǎng)壽企業(yè)一般是順利度過前3個(gè)時(shí)期，并通過成功的革新或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，避免單一產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)導(dǎo)致的衰退期，使組織蛻變并進(jìn)入一個(gè)或幾個(gè)新的成長(zhǎng)周期的企業(yè)。

對(duì)比看，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)，“共和國(guó)的長(zhǎng)子”中國(guó)一拖集團(tuán)有64年企齡，其他的企業(yè)則大多數(shù)是在30年以下，中國(guó)人講三十而立，也就是中國(guó)絕大多數(shù)農(nóng)機(jī)企業(yè)還沒有進(jìn)入成年期。

當(dāng)然并不是企齡越長(zhǎng)越好，不過企齡長(zhǎng)的農(nóng)機(jī)企業(yè)肯定有其過人之處。

一是長(zhǎng)壽本身就是實(shí)力的體現(xiàn)，這充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略定力和專業(yè)化能力。

二是長(zhǎng)壽企業(yè)擁有豐富的生存經(jīng)驗(yàn)。世界級(jí)企業(yè)一般都是經(jīng)歷過幾次挫折、危機(jī)才走過來的，這種經(jīng)歷使它形成了牢固的管理根基，使它懂得了怎樣去處理挫折和面對(duì)成功，以及如何從容走向未知世界。

2、企業(yè)體量與規(guī)模

在農(nóng)機(jī)行業(yè)，全球排名第一的約翰迪爾2020年銷售收入355.40億元美元，相當(dāng)于2310億元，凱斯紐荷蘭2018年銷售收入261.68億美元，相當(dāng)于1700億元；2020年國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)雷沃、沃得、一拖股份銷售規(guī)模分別約為82億、72億、57億元，國(guó)產(chǎn)三大農(nóng)機(jī)主力企業(yè)銷售規(guī)模都沒有過百億，體量只有約翰迪爾的2.中國(guó)農(nóng)機(jī)品牌排行榜5%~3.7%。

未來的商業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)中，唯大且強(qiáng)的企業(yè)才能生存。國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)品牌需求銷售規(guī)模上快速的壯大，同時(shí)也要在單一要素上或全要素上迅速做強(qiáng)。

要成為在全球范圍內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，規(guī)模和能力缺一不可。

3、企業(yè)市場(chǎng)布局

企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)與跨國(guó)公司產(chǎn)品之間最大的差異是戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略布局。

簡(jiǎn)單地說，跨國(guó)公司是“買全球”“賣全球”。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國(guó)公司可以根據(jù)成本最小化和利益最大化原則，在全球范圍內(nèi)調(diào)配資源和組織生產(chǎn)與管理。

而國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)的配套資源和有限的市場(chǎng)資源。

有資料顯示，約翰迪爾在11個(gè)國(guó)家設(shè)有工業(yè)基地，全球雇員達(dá)4.3萬人，產(chǎn)品行銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是世界最大的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商和世界第二大工程機(jī)械制造商。

近幾年，約翰迪在收縮中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，但加大了在中國(guó)市場(chǎng)零部件的采購(gòu)比例。

久保田集團(tuán)有150家子公司以及20家關(guān)聯(lián)公司。在北美、亞洲、歐洲等二十多個(gè)國(guó)家設(shè)有近40家生產(chǎn)、銷售公司。久保田日本本土產(chǎn)值占久保田全球產(chǎn)值的40%左右，其余60%分布在北美、北歐和中國(guó)、東南亞等國(guó)家。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)仍是以貿(mào)易的形式在做海外生意。國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)還沒有一家在海外成功地建立本土化的生產(chǎn)基地，僅有的幾次跨國(guó)并購(gòu)幾乎全部以失敗收?qǐng)觥?/p>

所以，在這個(gè)意義上講，中國(guó)仍沒有一家真正意義上的全球化、“世界級(jí)”的農(nóng)機(jī)企業(yè)。

4、業(yè)務(wù)布局和自制能力

從全球范圍內(nèi)看，對(duì)于以農(nóng)業(yè)機(jī)械為主的公司，要超過100億元的銷售規(guī)模，光憑農(nóng)業(yè)機(jī)械幾乎是不可能的。所以，有戰(zhàn)略野心和強(qiáng)烈進(jìn)取心的企業(yè)在某個(gè)階段必然會(huì)開始多元化發(fā)展。

但不同的企業(yè)具體選擇會(huì)有所差別，有的選擇的是圍繞著原來優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化，有的是會(huì)選擇跨界多元化。

歐、美、日及中國(guó)主要農(nóng)機(jī)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

可以看出來，多元化發(fā)展，非常值得關(guān)注是農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械兩個(gè)領(lǐng)域。

另一值得關(guān)注的是金融業(yè)務(wù)，金融業(yè)務(wù)所獲得的利潤(rùn)比例很高，金融工具既是一種促銷工具，也是一種盈利途徑。

在多元化布局之外，最值得關(guān)注的是這些跨國(guó)公司內(nèi)部強(qiáng)大的自制能力。深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的跨國(guó)公司自制率深度都超過50%，且是一種深度自制，也就是零部件的注塑、加工、熱處理、裝配等都是內(nèi)部完成，這是跨國(guó)公司保證產(chǎn)品性能和穩(wěn)定性的關(guān)鍵。

反觀國(guó)內(nèi)幾家大型農(nóng)機(jī)企業(yè)，目前業(yè)務(wù)布局上只有濰柴雷沃和沃得在農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械上雙線布局。

從內(nèi)部自制率上看，國(guó)內(nèi)除了一拖擁有不輸于跨國(guó)公司的深度自制能力之外，其他的企業(yè)自制率都很低，尤其是發(fā)動(dòng)機(jī)的缺失是一塊硬傷。

從以上兩點(diǎn)，前者保證業(yè)務(wù)的安全性和抗行業(yè)周期，后者保證產(chǎn)品的高品質(zhì)和質(zhì)量穩(wěn)定性。

一個(gè)是面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這兩點(diǎn)恰恰都是國(guó)產(chǎn)品牌欠缺之處。

5、資本平臺(tái)上的差距

“大公司都是買大的”，這句話在農(nóng)機(jī)行業(yè)同樣適用。

約翰迪爾也在不同的階段進(jìn)行過多次并購(gòu)，最近一次大動(dòng)作是2019年收購(gòu)德國(guó)工程機(jī)械維根特，這次收購(gòu)之后迪爾成為農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械的真正巨人；美國(guó)愛科用了短短25年；成為全球規(guī)模和實(shí)力排名前三的企業(yè)；克拉斯在25年時(shí)間里并購(gòu)了全球超過30個(gè)知名農(nóng)機(jī)品牌。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)幾乎是資本的荒漠，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域上市公司只有一拖股份、山東弘宇兩家。目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)亟待洗牌，但是如果沒有資本平臺(tái)和資本力量的加持，憑現(xiàn)有的企業(yè)是沒有能力完成洗牌的。

6、面向未來的布局和競(jìng)爭(zhēng)

可以負(fù)責(zé)任地講，近幾年國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)被鎖死在低技術(shù)時(shí)代，其惡果就是“劣幣驅(qū)逐良幣”以及不思進(jìn)取的低技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。

反觀歐美企業(yè)，他們正在更高的起點(diǎn)上布局未來，在《歐美農(nóng)機(jī)企業(yè)忙并購(gòu)，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等原來都在布局未來！》一文中系統(tǒng)地梳理一下從歐美幾個(gè)大公司的并購(gòu)，可以明顯的看出來并購(gòu)類型的指向性非常明顯。

所以筆者說跨國(guó)公司正在全力準(zhǔn)備未來的戰(zhàn)爭(zhēng)，但國(guó)內(nèi)企業(yè)仍在低技術(shù)層面上內(nèi)斗，國(guó)內(nèi)品牌仍是“打的是上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。

未來待繼《國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)如何從“打的是上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”參與到未來戰(zhàn)爭(zhēng)》。